Sein Leitsatz: „Wir konzentrieren uns auf die Schaffung eines Arbeitsum- feldes, in dem die Mitarbeitenden aller Generationen engagiert einen positiven Beitrag ans Unternehmen leisten, sich entwickeln und das Beste aus ihren Fähigkeiten herausholen können.“
Bruno Weissen, Head HR Basel & Kaiseraugst beim Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche AG
Vor rund sechs Jahren hat Silberfuchs die Hypothese formuliert (und zusammen mit verschiedenen Arbeitsgebern überprüft), dass Erwerbstätige Mitte 50 aus drei Gründen unfreiwillig aus ihren Jobs rutschen: Reorganisationen, Aufgabe/Verlagerung von Arbeitsplätzen und Vorgesetztenwechsel. Bei gegen 50% aller überprüften Fälle war ein/eine neue Chefin der Trennungsgrund. Übernimmt eine andere Person den Lead, wird die Truppe mit frischen Augen examiniert, gewachsene Beziehungen verlieren ihre Bedeutung, das Leistungs- und Sympathiepotential wird neu beurteilt und vielleicht hat der oder die Neue ja schon eine Vertrauensperson im Rücken, die gern auch wechseln und nachrücken möchte. Der Hase läuft auch in die umgekehrte Richtung: Bewährte Kräfte wägen die neue Chefin/Chef, finden zu wenig Gewicht oder Kooperationspotential und verabschieden sich. Besonders anspruchsvoll sind neue Vorgesetzte für bewährte Kräfte, wenn sie deutlich jünger sind. Warum eigentlich?
Zwei kritische Entwicklungen überlagern sich bei der Personalgewinnung und -einstellung: Einerseits ersetzen verschiedene neue technische Möglichkeiten und Algorithmen die direkte Begegnung zwischen Personen, andererseits beklagen sich Junge und Ältere beim Bewerben über geringere (unfaire?) Chancen, weil Vorurteile und fixe Vorstellungen über ideale Kandidierende dominieren.
Einmal mehr näherten wir uns der Personalpolitik aus der Helikopterperspektive und nahmen umfassende Konzepte ins Blickfeld. Was erwarten wir von demografie-sensiblen Arbeitgebenden? Weil allen bewusst ist, dass gängige Prozeduren und Verhältnisse Personen zwischen 25 und 40 bevorzugen, erlauben wir uns auch konstruktive Fantasien und Wünsche.
HR-Fachleute entwickeln immer wieder Initiativen und tragen menschen- und gesellschaftsfreundliche Konzepte an die Linienverantwortlichen heran. Selten ist das Management abweisend, oft ohne Gehör, manchmal kooperativ. Warum ist das so?
Der demografische Wandel, die fitten 60plus und das längere Verweilen in der Arbeitswelt machen Personalarbeit und Führung in einer Linienfunktion wieder spannend: Neue Themen fordern die Kreativität heraus.
Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?
Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?
Eine neue Studie des Bundesamtes für Sozialversicherungen zeigt, dass 34 % der Bevölkerung über das ordentliche AHV-Alter hinaus arbeiten, rund 43 % vor dem regulären Pensionsalter aus dem Erwerbsleben austreten und nur 23 % zum gesetzlich vorgesehenen Zeitpunkt in den Ruhestand wechseln.
Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass das Leistungsvermögen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ganz speziell ü50, ganz wesentlich von der Qualität ihrer Beziehung zu Vorgesetzten bestimmt wird.
Langjährigkeit und damit verbundener Motivations- und Kompetenzabbau ist das grösste Problem reiferer Arbeitskräfte und der sie beschäftigenden Unternehmen. Dynamische Laufbahnentwicklung und Beweglichkeit fördernde Personalentwicklung bis zum Ende der Erwerbsarbeit sind sozusagen das gesunde Gegengift.
Meist stehen an den Silberfuchs-Meetings Einzelaspekte generationengerechten HR-Managements im Fokus und werden vertieft ausgelotet. Im März 2010 ging es um Integration aller wichtigen Dimensionen mit dem Ziel, ein Gesamtbild zu entwickeln. Erarbeitet wird ein Inventar aller sinnvollen Massnahmen und Praktiken, die im Zusammenspiel eine generationengerechte Personalpolitik ausmachen.
