Im dritten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit und dem ersten physisch durchgeführten Meeting wurden folgende Themen behandelt: 1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden 2. Praxisbeispiel von Kübra Varan, Personal- und Organisationsentwicklung, Stiftung Diakoniewerk Neumünster/Schweizerische Pflegerinnenschule 3. Input und Diskussion zur SwissLife-Studie «Länger leben – länger arbeiten» 4. Input und Diskussion zum Thema Kommunikation 5. Vereinbarungen für das nächste Meeting
Larissa Jäger, Mitarbeiterin bei «forma futura», einer Zürcher Vermögensverwaltung mit ausgezeichnetem Ruf als verlässliche nachhaltige Akteurin im Finanzsektor, führt in die Thematik sozialer Nachhaltigkeit und die interdisziplinäre Arbeit ihres Expert:innenteams zur Einschätzung nachhaltigen Handelns von Unternehmen ein. Ihre Präsentation ist ebenfalls zugänglich.
Wesentlich ist die so genannte Triple Bottom Line, die Forderung, dass die Wirtschaft sich nachhaltig den Anforderungen von Gesellschaft und der ganzen Umwelt unterordnet. Dabei geht es nicht einfach um die Reduktion negativer Auswirkungen der eigenen Tätigkeit oder das Befolgen der Gesetze, sondern um proaktives Handeln. Es steht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen im Zentrum.
Im zweiten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt: 1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden (Michel-Alder) 2. Fragen/Bemerkungen zum Bericht vom ersten Meeting vom 21. Januar 2021 (Lichtsteiner) 3. Praxisbeispiele Allgemeine Bundesverwaltung (Breu/Ingold) 4. Statistiken/Studien: Langfriststudie Axa (Michel-Alder) 5. Spannungsfeld Weiterbeschäftigung/Einstellung von erfahrenen Personen und Rekrutierung von jüngeren Personen (Lichtsteiner) 6. Nächstes Meeting
Im ersten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt: 1. Vorstellungsrunde der Teilnehmenden 2. Diskussion des vorgeschlagenen Mission Statement 3. Praxisbeispiel MGB 4. Praxisbeispiel Expertenorganisationen 5. Diskussion der vorgeschlagenen Themen 6. Festlegung des weiteren Vorgehens
Sich gesund zu fühlen, ist in allen Laufbahnphasen eine wichtige Voraussetzung, um engagiert und produktiv beruflich tätig zu sein. Sind für Erwerbstätige mit bereits langjähriger Erfahrung besondere Voraussetzungen nötig? Was können die Verantwortlichen dazu beitragen? Welche Massnahmen sind zielführend, wenn es darum geht, vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu minimieren? Und wie beeinflussen sich Gesundheit und Arbeit ganz generell wechselseitig? (Dass z.B. Arbeitslosigkeit krank macht, ist vielfach belegt.)
Diese und weitere Fragen diskutierten Dr. Isabel Baumann und Jasmine Suter mit den Silberfüchsen im Januar-Meeting. Isabel Baumann lehrt und forscht am Departement Gesundheit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Jasmine Suter arbeitet im Betrieblichen Gesundheitsmanagement einer Schweizer Hochschule.
Sein Leitsatz: „Wir konzentrieren uns auf die Schaffung eines Arbeitsum- feldes, in dem die Mitarbeitenden aller Generationen engagiert einen positiven Beitrag ans Unternehmen leisten, sich entwickeln und das Beste aus ihren Fähigkeiten herausholen können.“
Bruno Weissen, Head HR Basel & Kaiseraugst beim Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche AG
Vor rund sechs Jahren hat Silberfuchs die Hypothese formuliert (und zusammen mit verschiedenen Arbeitsgebern überprüft), dass Erwerbstätige Mitte 50 aus drei Gründen unfreiwillig aus ihren Jobs rutschen: Reorganisationen, Aufgabe/Verlagerung von Arbeitsplätzen und Vorgesetztenwechsel. Bei gegen 50% aller überprüften Fälle war ein/eine neue Chefin der Trennungsgrund. Übernimmt eine andere Person den Lead, wird die Truppe mit frischen Augen examiniert, gewachsene Beziehungen verlieren ihre Bedeutung, das Leistungs- und Sympathiepotential wird neu beurteilt und vielleicht hat der oder die Neue ja schon eine Vertrauensperson im Rücken, die gern auch wechseln und nachrücken möchte. Der Hase läuft auch in die umgekehrte Richtung: Bewährte Kräfte wägen die neue Chefin/Chef, finden zu wenig Gewicht oder Kooperationspotential und verabschieden sich. Besonders anspruchsvoll sind neue Vorgesetzte für bewährte Kräfte, wenn sie deutlich jünger sind. Warum eigentlich?
Zwei kritische Entwicklungen überlagern sich bei der Personalgewinnung und -einstellung: Einerseits ersetzen verschiedene neue technische Möglichkeiten und Algorithmen die direkte Begegnung zwischen Personen, andererseits beklagen sich Junge und Ältere beim Bewerben über geringere (unfaire?) Chancen, weil Vorurteile und fixe Vorstellungen über ideale Kandidierende dominieren.
Einmal mehr näherten wir uns der Personalpolitik aus der Helikopterperspektive und nahmen umfassende Konzepte ins Blickfeld. Was erwarten wir von demografie-sensiblen Arbeitgebenden? Weil allen bewusst ist, dass gängige Prozeduren und Verhältnisse Personen zwischen 25 und 40 bevorzugen, erlauben wir uns auch konstruktive Fantasien und Wünsche.
HR-Fachleute entwickeln immer wieder Initiativen und tragen menschen- und gesellschaftsfreundliche Konzepte an die Linienverantwortlichen heran. Selten ist das Management abweisend, oft ohne Gehör, manchmal kooperativ. Warum ist das so?
Der demografische Wandel, die fitten 60plus und das längere Verweilen in der Arbeitswelt machen Personalarbeit und Führung in einer Linienfunktion wieder spannend: Neue Themen fordern die Kreativität heraus.
Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?
Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?
Eine neue Studie des Bundesamtes für Sozialversicherungen zeigt, dass 34 % der Bevölkerung über das ordentliche AHV-Alter hinaus arbeiten, rund 43 % vor dem regulären Pensionsalter aus dem Erwerbsleben austreten und nur 23 % zum gesetzlich vorgesehenen Zeitpunkt in den Ruhestand wechseln.
Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass das Leistungsvermögen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ganz speziell ü50, ganz wesentlich von der Qualität ihrer Beziehung zu Vorgesetzten bestimmt wird.
Langjährigkeit und damit verbundener Motivations- und Kompetenzabbau ist das grösste Problem reiferer Arbeitskräfte und der sie beschäftigenden Unternehmen. Dynamische Laufbahnentwicklung und Beweglichkeit fördernde Personalentwicklung bis zum Ende der Erwerbsarbeit sind sozusagen das gesunde Gegengift.
Meist stehen an den Silberfuchs-Meetings Einzelaspekte generationengerechten HR-Managements im Fokus und werden vertieft ausgelotet. Im März 2010 ging es um Integration aller wichtigen Dimensionen mit dem Ziel, ein Gesamtbild zu entwickeln. Erarbeitet wird ein Inventar aller sinnvollen Massnahmen und Praktiken, die im Zusammenspiel eine generationengerechte Personalpolitik ausmachen.
