Berichte und Referate

Umfragen sprechen von 35% aller Beschäftigten zwischen 50 und 65, die teilzeitlich über das gesetzliche Rentenalter hinaus arbeiten möchten und von 5%, die vollzeitlich weiter arbeiten möchten. Effektiv sind heute jedoch erheblich weniger Personen auch nach dem Alter 64/65 weiter angestellt. Erfahrene Personen müssen demzufolge sehr aktiv beworben werden, damit sie (weiter) arbeiten. In einem Austausch von Praktikern haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wieso dies so ist und wie Unternehmen/Organisationen das Potenzial besser nutzen könnten. Der Bedarf bei den Unternehmen ist offensichtlich vorhanden, aber unsere Experten stellen fest, dass der Leidensdruck bei den Unternehmen/Organisationen noch zunehmen muss, bevor sie dieses Potenzial professioneller nutzen. Anpassungen bei den arbeitsvertraglichen Bedingungen und im PK-Reglement reichen nicht aus. Ein Unternehmen hat z.B. das Pensionierungsalter durch ein Referenzalter im PK-Reglement ersetzt und das Arbeitsverhältnis wird erst mit Erreichen des 70 Altersjahres automatisch aufgelöst. Gleichwohl liegt das mittlere Pensionierungsalter bei 61.

Damit jemand nach 65 im Berufsleben bleibt, braucht es nicht bloss das Können, sondern auch das Wissen über das Können sowie das Wollen und das Dürfen. Das Wissen über die reglementarischen Möglichkeiten und über konkrete Arbeitsinhalte nach 65 muss frühzeitig bei den Arbeitnehmenden ankommen. Wann ist individuell unterschiedlich, aber der Pensionierungs-vorbereitungskurs ein Jahr vor dem reglementarischen Rücktrittsalter ist definitiv zu spät. Viele beschäftigen sich bereits im Alter 55 mit dem Thema. Das Wollen kann finanziell begründet sein oder emotional (Freude am Arbeitsinhalt, an der Integration in ein gutes Team, an den Herausforderungen und an den Möglichkeiten Neues zu lernen und sich weiter zu entwickeln). Und das Wollen ist bloss in wenigen Fällen ein Müssen. Je mehr die Arbeit vor 65 ein Müssen war und die Arbeit keine positiven Emotionen mehr auslöste, desto geringer dürfte das Wollen sein, wenn man nun nicht mehr muss, weil der finanzielle Druck und der gesellschaftliche Druck (Arbeitslosenversicherung, AHV-Beitrag auf dem Vermögen, etc.) weggefallen sind. Und schliesslich gibt es einen gesellschaftlichen Druck gegen das Arbeiten nach 65 (z.B. von einzelnen  Gewerkschaften und Personalverbänden) oder aus dem persönlichen Umfeld («wieso kann er/sie es nun nicht geniessen endlich nicht mehr arbeiten zu müssen»).

Was können Unternehmen/Organisationen tun? Für die Erarbeitung von Lösungen differenzieren wir in drei Dimensionen:

  • Muss jemand primär aus finanzieller Notwendigkeit weiter arbeiten oder will er/sie wegen der positiven Erfahrungen weiter arbeiten?
  • Beschäftigt das Unternehmen/die Organisation eigene Mitarbeitende nach 65 weiter oder werden zum Decken des Bedarfs auch erfahrene Personen vom Arbeitsmarkt eingestellt?
  • Befindet sich das Unternehmen/die Organisation am Beginn einer Umstellung oder hat das Unternehmen/die Organisation bereits viele erfolgreiche Beispiele und Erfahrungen mit Mitarbeitenden im Alter 65plus?

Die erarbeiteten Lösungen folgen einem Phasenablauf wie folgt

  1. Bedarf des Unternehmens/der Organisation bestimmen
  2. Anzusprechende Zielgruppe(n) festlegen
  3. Bedürfnisse der Zielgruppe(n) erfassen
  4. Konkrete Angebote erarbeiten
  5. Zielgruppe(n) über das Angebot informieren
  6. Spezifische Angebote mit anderen Marketingaktivitäten integrieren

(die Lösungen sind vorläufig nur für Mitglieder zugänglich)

In verschieden Tätigkeitsfeldern, speziell in der Krankenpflege oder im Lehrberuf an der Volksschule, sind Langjährigkeit und anhaltend gleiche spezifische Belastungen ein Grund, den Job vorzeitig an den Nagel zu hängen. Da zeigt sich der verbreitete Mangel an Entwicklungsperspektiven in der zweiten Hälfte des Berufslebens besonders krass.

Der klassische Berufsweg mit Ausbildung, Berufseinstieg (direkt oder über ein Praktikum), ersten verantwortungsvollen Aufgaben mit berufsbegleitenden und aufgabenbezogenen Weiterbildungen, Übernahme einer verantwortungsvolleren Position, eventuell verbundenen mit einem Wechsel des Arbeitgebers, Trennung von Berufswegen je nach Kinderbetreuung (primär für Frauen), Familienphase mit kürzerem oder längerem Ausstieg und reduziertem Wiedereinstieg bzw. weiterem beruflichem Aufstieg, Erreichen des Karriereplateaus, Verlagerung der persönlichen Interessen auf ausserberufliche Themen, mehr oder weniger erfülltes weiteres Berufsleben und Pensionierung, ist nicht mehr der Normalfall. Wir haben für Arbeitgeber Leitbilder für den Umgang mit solchen neuen Berufswege erarbeitet.

Wie empfiehlt die Chefin dem Kunden einen 60jährigen Elektromonteur? Ist er ein alter Handwerker, ein Senior-Mitarbeiter oder ein erfahrener Fachmann? Vermittelt der Hinweis aufs kalendarische Alter Information über seine Fähigkeiten? Sind Anspielungen auf seinen Jahrgang überhaupt sachdienlich oder nötig?

Stereotypen vereinfachen unser Leben und helfen uns schnelle Entscheidungen zu treffen. Sie sind uns im Zeitpunkt des Entscheides nicht bewusst, können aber bewusst gemacht werden. Sie ordnen kognitiv bestimmte Verhaltensmerkmale einer sozialen Gruppe zu. Die Zuordnung kann in vielen Fällen korrekt sein, im Einzelfall kann sie aber auch völlig falsch sein.

Am 15. November 2021 fand die 6. Nationale Konferenz «Ältere Arbeitnehmende» statt, bei der Bund, Kantone, Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften das Thema behandelt haben. Alle Informationen dazu und die Links zu den beiden Berichten findet man unter https://www.admin.ch/gov/de/start/dokumentation/medienmitteilungen.msg-id-85872.html.

Die kürzlich veröffentlichte zweite Swiss Life-Studie («Länger leben – länger Arbeit geben?») hat aufgezeigt, dass Diskriminierung auf Grund des Jahrgangs in der Arbeitswelt weitgehend an der Tagesordnung ist und dass diese Diskriminierung sogar von einem Fünftel der Unternehmen offen gelebt wird. Im Silberfuchs-Meeting vom 10. November 2021 haben wir uns mit den Hintergründen und mit den Massnahmen beschäftigt, wie diese Diskriminierungen reduziert oder gar vermieden werden können.

Als praktisches Firmenbeispiel zeigte der Geschäftsführer von Consenec AG (www.consenec.ch), Ingo Fritschi, auf, was vor über 20 Jahren zur Gründung dieses Unternehmens führte, das nur very experienced persons in der Altersgruppe ~60-70 beschäftigt. Die Zufriedenheit der Beschäftigten in diesem Unternehmen ist hoch, die Kunden schätzen das Angebot und die Trägerfirmen (ein geschlossener Kries) stehen auch nach vielen Jahren noch hinter der Idee. Das Modell als solches ist nicht auf die Mitgliedfirmen des Club ExtraZeit übertragbar (wegen des kleinen Kreises der Anspruchsberechtigten, wegen der speziellen Finanzierung), aber einige Grundgedanken sind doch von Interesse.

Wann startet der Pensionierungsprozess (der vielleicht einen andern Namen braucht)? - Welche Ziele/Resultate wollen Unternehmen im Pensionierungsprozess anpeilen und erreichen? - Welche Inhalte/Themen sollen Platz finden in einem Programm? - Welche Etappen umfasst der Prozess? - Teilnehmende - Thema & Didaktik - Einkaufen oder selbst entwickeln? - Budget

Gemäss der Swiss Life-Studie «Länger leben – länger arbeiten» ist ein Viertel aller Frauen und ein Drittel aller Männer nach 64/65 weiter berufstätig. Vor dem gesetzlichen Rentenalter (Altersgruppe 55-64) hat die Schweiz eine der höchsten Erwerbsquoten in der OECD (76.5%), nach dem gesetzlichen Rentenalter ist sie unterdurchschnittlich. Alle Umfragen deuten darauf hin, dass Wunsch und Bereitschaft (in einem reduzierten Pensum) weiter zu arbeiten, in den letzten Jahren signifikant gestiegen sind. Welche Bereiche sind dafür besonders geeignet? Auf der Grundlage von Umfrageergebnissen und der praktischen Erfahrungen der anwesenden Mitglieder haben die wesentlichen Merkmale dieser Bereiche identifiziert und konkrete Handlungsanleitungen für unsere Mitglieder erarbeitet (siehe Beilage Checkliste Erwerbstätigkeit von erfahrenen Fachpersonen nach Erreichen des gesetzlichen Rentenalters).

Im dritten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit und dem ersten physisch durchgeführten Meeting wurden folgende Themen behandelt:
1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden
2. Praxisbeispiel von Kübra Varan, Personal- und Organisationsentwicklung, Stiftung Diakoniewerk Neumünster/Schweizerische Pflegerinnenschule
3. Input und Diskussion zur SwissLife-Studie «Länger leben – länger arbeiten»
4. Input und Diskussion zum Thema Kommunikation
5. Vereinbarungen für das nächste Meeting

 

Larissa Jäger, Mitarbeiterin bei «forma futura», einer Zürcher Vermögensverwaltung mit ausgezeichnetem Ruf als verlässliche nachhaltige Akteurin im Finanzsektor, führt in die Thematik sozialer Nachhaltigkeit und die interdisziplinäre Arbeit ihres Expert:innenteams zur Einschätzung nachhaltigen Handelns von Unternehmen ein. Ihre Präsentation ist ebenfalls zugänglich.

In einem Zoom-Meeting des Silberfuchs-Netzwerkes wurde in einem kleineren Kreis das Thema diskutiert, wie die Arbeitswelt und Jobs strukturell zu gestalten sind, damit Fachkräfte über 64/ 65 hinaus bei der Stange bleiben? In einer späteren Veranstaltung werden wir uns dann mit den individuellen Faktoren beschäftigen (wie der persönlichen Lebenssituation: Beziehungsstatus, Zusammensetzung des Haushalts, finanzielle Verhältnisse, etc.). Eine wesentliche Erkenntnis der Diskussion sei allerdings vorweggenommen: bei allen Anstrengungen von Organisationen und Unternehmen ein förderliches Umfeld zu schaffen, sind es stets individuelle Entscheide, die durch die individuellen Umstände geprägt werden.

Im zweiten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt:
1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden (Michel-Alder)
2. Fragen/Bemerkungen zum Bericht vom ersten Meeting vom 21. Januar 2021 (Lichtsteiner)
3. Praxisbeispiele Allgemeine Bundesverwaltung (Breu/Ingold)
4. Statistiken/Studien: Langfriststudie Axa (Michel-Alder)
5. Spannungsfeld Weiterbeschäftigung/Einstellung von erfahrenen Personen und Rekrutierung von jüngeren Personen (Lichtsteiner)
6. Nächstes Meeting

Im ersten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt:
1. Vorstellungsrunde der Teilnehmenden
2. Diskussion des vorgeschlagenen Mission Statement
3. Praxisbeispiel MGB
4. Praxisbeispiel Expertenorganisationen
5. Diskussion der vorgeschlagenen Themen
6. Festlegung des weiteren Vorgehens

Sich gesund zu fühlen, ist in allen Laufbahnphasen eine wichtige Voraussetzung, um engagiert und produktiv beruflich tätig zu sein. Sind für Erwerbstätige mit bereits langjähriger Erfahrung besondere Voraussetzungen nötig? Was können die Verantwortlichen dazu beitragen? Welche Massnahmen sind zielführend, wenn es darum geht, vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu minimieren? Und wie beeinflussen sich Gesundheit und Arbeit ganz generell wechselseitig? (Dass z.B. Arbeitslosigkeit krank macht, ist vielfach belegt.)

 

Diese und weitere Fragen diskutierten Dr. Isabel Baumann und Jasmine Suter mit den Silberfüchsen im Januar-Meeting. Isabel Baumann lehrt und forscht am Departement Gesundheit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Jasmine Suter arbeitet im Betrieblichen Gesundheitsmanagement einer Schweizer Hochschule.

Die Einschränkungen der letzten Monate haben die Digitalisierung des gesamten Lebens und insbesondere der Erwerbstätigkeit nochmals ausgeweitet und beschleunigt. Für erfahrene Erwerbstätige ist dies eine besondere Herausforderung, da über lange Jahre erworbene analoge Routinen nicht mehr ausreichen und ergänzt oder gar ersetzt werden müssen. 

Zwar arbeitet rund ein Drittel der Bevölkerung nach 64/65 weiter, doch fast ebenso gross ist die Gruppe, die schon vor dem offiziellen Rentenalter den Job an den Nagel hängt. In den letzten Monaten zeichnen sich bei diesem Thema – gemäss Befragungen, etwa des Beratungsunternehmens Deloitte – bedeutsame Veränderungen in den Köpfen ab. Um ein gewisses Renten-niveau sicherzustellen sind offenbar inzwischen rund 40% der Berufstätigen bereit, länger zu arbeiten. Doch die meisten Unternehmen beenden ihre Arbeitsverträge ungerührt mit dem 64/65. Geburtstag. Zumindest in den Branchen oder Landesteilen mit Fachkräftemangel wird in letzter Zeit über eine Entfristung der Anstellung nachgedacht. Unternehmen wie Roche gehören zu den Pionieren. Silberfuchs möchte solche Überlegungen unterstützen und vor allem Knowhow beisteuern, wenn es in diesem Zusammenhang um konkrete Massnahmen, Strategien, Dilemmatas, Fragen der Sozialversicherung oder Umgang mit unerfüllbaren Wünschen geht.

Berufliche Aufgaben und die Voraussetzungen, um diese smart und technisch gewitzt zu erfüllen, verändern sich rasch. Nach der Corona-Krise noch schneller. Damit wächst die Nachfrage erfahrener Erwerbstätiger nach wirksamen, ein Stück weit individualisierten Lernwegen, die zu neuen Zielen, Kompetenzen und Erkenntnissen führen. Die üppigen Weiterbildungs-Angebote der Fachhochschulen sind meist Laufbahn-Bausteine fürs erste Drittel des Weges und nicht wirklich auf die Reskill- Nachfrage ausgerichtet.

Augen schliessen funktioniert nicht mehr: Den Jahrgängen – sagen wir ab 1950 – schenkt der demografische Wandel rund zehn zusätzliche fitte Jahre. Sie erhalten die Chance, das Älterwerden im Beruf und darüber hinaus neu zu erfinden. Doch sie müssen entscheiden, wie sie die Zusatzzeit nutzen und erfüllen wollen. 

Wie verändern sich im demografischen Wandel Laufbahnmuster und Nachfrage nach Weiterbildung? Wie reden Arbeitgebende heute mit 25Jährigen über das sechzig Jahre dauernde Erwerbsleben? Wie unterstützen Unternehmen Mitarbeitende, im Beruf engagiert älter zu werden, den Sinkflug erst jenseits von 60 oder 65 anzutreten und nicht in ungünstigen Vorurteilen zu ersticken?

Die finanzielle Altersvorsorge ist Spitzenreiter auf dem Sorgenbarometer der Bevölkerung   und die Medien berichten regelmässig über Probleme und mögliche Abhilfe. Doch profunde Kenntnisse über das schweizerische Vorsorgesystem sind dünn gesät und auf (oft interessengebundene) Experten konzentriert. Die Materie gilt als trocken, kompliziert und mehrdeutig, weil von verschiedenen instabilen Rahmenbedingungen abhängig.

Sein Leitsatz: „Wir konzentrieren uns auf die Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem die Mitarbeitenden aller Generationen engagiert einen positiven Beitrag ans Unternehmen leisten, sich entwickeln und das Beste aus ihren Fähigkeiten herausholen können.“ 

Bruno Weissen, Head HR Basel & Kaiseraugst beim Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche AG

Erwartungen und Bereitschaft zu Solidaritätsleistungen innerhalb der Familie sind schweiz-weit sehr hoch; veränderte Rollenwahrnehmnung (speziell der Frauen) und längeres Leben bewirkten bisher keine Revolution. Rund jede achte Person verpflichtet sich hierzulande zu familialen Betreuungsaufgaben; die Mehrheit ist im Alter zwischen 50-65 Jahren, zwei Drittel davon sind erwerbstätig. Vor allem Frauen erleben oft den Druck, Erwerbstätigkeit und Betreuungsaufgaben unter einen Hut zu bringen. Viele reduzieren ihr Arbeitspensum, nicht wenige geben gar den Job auf. Im Interesse des Arbeitsmarktes, um den Fachkräftemangel zu lindern, will die Politik an den Rahmenbedingungen schrauben.

Viele wichtige Lernprozesse entfalten sich zwischen Personen. Je länger wir an Bildschirmen festkleben, desto mehr gewinnen analoge Beziehungen an Wert und Bedeutung. Vielleicht erklärt das die neue Nachfrage und Beliebtheit von Mentoring-Programmen, speziell im Rahmen von Diversity-Management? Möglich aber auch, dass in unserer durchmischten Zuwanderungs-gesellschaft nicht zuletzt aufgrund starker Erwerbsbeteiligung von Frauen die alten Seilschaften und das legendäre Giesskännchen mit Vitamin B nicht mehr in der nötigen Breite funktionieren.

In allen Unternehmen wird umgebaut und digitalisiert, zusätzliche Kompetenzen sind in herkömmlichen wie in neuen Jobs gefragt. Wissen ist im Internet in Überfülle abrufbar; entscheidend sind Auswahl, Bewertung und Verknüpfung sowohl mit bisherigen Erfahrungen wie mit künftigen Problemlagen.

Gibt es genderspezifische Unterschiede bezüglich Chancen, Hindernissen und Perspektiven von Arbeitskräften ü45 in Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt? Für Personen, die Jobs suchen? Welche und in welchen Tätigkeitsfeldern?

Männer und Frauen, welche über den 65. oder 64. Geburtstag hinaus erwerbstätig bleiben wollen (oder aus finanziellen Gründen müssen), werden von Jahr zu Jahr zahlreicher. Zugleich fällt es Unternehmen in vielen Bereichen recht schwer, notwendige Mitarbeitende zu rekrutieren; die geburtenschwachen Jahrgänge machen sich bemerkbar und die Zuwanderung dünnt aus. Wieso also nicht die fitten ü60 länger bei der Stange halten?

Seit etlichen Jahren verändern sich die beruflichen Laufbahnmuster. Der Boom bei Frühpensionie-rungen ist vorbei. Wer früher geht, ist meist 62 oder 63. Mehrheitlich erreichen Erwerbstätige einen Karrierehöhepunkt in ihren vierziger, nicht in den fünfziger Jahren. Die Lebensphase zwischen 55 und 65 wird unterschiedlich gestaltet; oft kommt es zu veränderter Verankerung von Motivation und Engagement und zur Neumöblierung des Platzes im Erwerbsleben.

Zwischen 40 und 50 häufen sich bei erwerbstätigen Personen Burnouts, Depressionen und ernste Erkrankungen; nie ist die Lebenszufriedenheit geringer als in diesem Lebensabschnitt. Männer und Frauen ziehen ernsthaft Bilanz, sie vergleichen frühere Erwartungen und bislang Erreichtes sowohl im privaten Leben wie in der Berufsentwicklung.

Vor rund sechs Jahren hat Silberfuchs die Hypothese formuliert (und zusammen mit verschiedenen Arbeitsgebern überprüft), dass Erwerbstätige Mitte 50 aus drei Gründen unfreiwillig aus ihren Jobs rutschen: Reorganisationen, Aufgabe/Verlagerung von Arbeitsplätzen und Vorgesetztenwechsel. Bei gegen 50% aller überprüften Fälle war ein/eine neue Chefin der Trennungsgrund. Übernimmt eine andere Person den Lead, wird die Truppe mit frischen Augen examiniert, gewachsene Beziehungen verlieren ihre Bedeutung, das Leistungs- und Sympathiepotential wird neu beurteilt und vielleicht hat der oder die Neue ja schon eine Vertrauensperson im Rücken, die gern auch wechseln und nachrücken möchte. Der Hase läuft auch in die umgekehrte Richtung: Bewährte Kräfte wägen die neue Chefin/Chef, finden zu wenig Gewicht oder Kooperationspotential und verabschieden sich. Besonders anspruchsvoll sind neue Vorgesetzte für bewährte Kräfte, wenn sie deutlich jünger sind. Warum eigentlich?

In den letzten Jahren zeigten sich zwei Trends, die zukünftig noch an Bedeutung gewinnen werden: Erstens nehmen Zahl und Anteil von Fachpersonen zu, die auch nach 65 weiter erwerbstätig sind. Die Alters(teilzeit)arbeit gewinnt rasch an Fahrt, allerdings primär konzentriert auf Arbeitskräfte mit hohen Fach- und Sozialressourcen. In diesem Rahmen kommt es auch häufiger zu späten Geschäfts- und Unternehmensgründungen.

Das längere, selbstbestimmte Leben steht für Swiss Life im Mitterpunkt. Als ein führender europäischer Anbieter von umfassenden Vorsorge- und Finanzlösungen unterstützt Swiss Life Menschem bei der Planung dieses längeren, selbstbestimmten Lebens, damit sie mit Zuversicht in die Zukunft blicken können.

Zwei kritische Entwicklungen überlagern sich bei der Personalgewinnung und -einstellung: Einerseits ersetzen verschiedene neue technische Möglichkeiten und Algorithmen die direkte Begegnung zwischen Personen, andererseits beklagen sich Junge und Ältere beim Bewerben über geringere (unfaire?) Chancen, weil Vorurteile und fixe Vorstellungen über ideale Kandidierende dominieren.

Seit 20 Jahren, dank den Forschungsarbeiten von Juhani Ilmarinen in Finnland, ist bekannt, dass das persönliche Arbeitsvermögen - in förderlicher wie in hemmender Richtung - sehr eng mit der Führungsbeziehung verknüpft ist, speziell im reiferen Erwerbsalter. Wer diesen Sachverhalt ernst nimmt, beginnt sich mit dem Funktionieren von Führung und Führungspersonen auseinanderzusetzen und versucht, in diesem Feld wirksame Impulse zu setzen.

Entscheidend für einen Verhandlungserfolg ist der Aufbau einer Beziehung zum oder zu den Vis-à-vis. Hilfreich sind die Fähigkeit, in die Schuhe des Gegenüber zu schlüpfen und Empathie. Beste Voraussetzung ist das Verfügen über Alternativen. Taktiken sind bedeutsam im zweiten Schritt.

Anspruchsvoll, wichtig, leider zu oft als Belastung für Vorgesetzte und Angestellte erlebt: das Mitarbeitergespräch. In den meisten Unternehmen setzen sich Führende und Geführte einmal jährlich unter vier Augen zusammen, um über Zielerreichung, Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten, Führung und Arbeitsklima austauschen. Beabsichtigt sind dabei ein Motivationsschub, aber auch Feedback zu den Arbeitsbedingungen, um Verbesserungen einzuleiten. Ungern steigen Chefs und Chefinnen mit leeren Händen in MAGs ein, wenn sie weder höheres Salär noch Beförderung im Angebot führen, sondern Wertschätzung und Impulse bei äusserlichem Stillstand zu vermitteln haben; das ist bei reiferen Mitarbeitenden oft der Fall. 

Einmal mehr näherten wir uns der Personalpolitik aus der Helikopterperspektive und nahmen umfassende Konzepte ins Blickfeld. Was erwarten wir von demografie-sensiblen Arbeitgebenden? Weil allen bewusst ist, dass gängige Prozeduren und Verhältnisse Personen zwischen 25 und 40 bevorzugen, erlauben wir uns auch konstruktive Fantasien und Wünsche. 

4 Generationen im Gespräch über Arbeit in der länger werdenden Lebenszeit

Friedrich Nietzsche schrieb: "Ein Beruf ist der Rückgrat des Lebens". Zwar muss man heute von beruflichen Tätigkeiten sprechen, das Konzept "Beruf" ist überlebt, doch ihre Bedeutung steigt, weil sie uns einen Platz in der Gesellschaft vermitteln.

Der demografische Wandel einerseits, die wirtschaftliche Digitalisierung und Globalisierung andereseits lassen in absehbarer Zeit tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt erwarten. Die Hälfte der 1997 Geborenen darf mit einer Lebensspanne von 101/102 Jahren rechnen. Und wird bis ca. 80 erwerbstätig sein. Wie reden wir im Licht dieser Fakten und Annahmen heute mit Berufseinsteigenden? Mit Arbeitskräften um 35? Wie stellen sich Unternehmen und Bildungsinstitutionen auf die neuen Erwerbsbiografien ein?

Abstrakt lässt sich leicht behaupten, dass 50Jährige in Firmen über viel Lösungspotential verfügen. Wenn sie selbst oder ihre Umgebung dieses nicht erkennen oder ihm keinen Raum geben, finden Sackgassengefühle leicht Nahrung und das Dach fällt auf den Kopf.

In welchen Situationen ist Altersdurchmischung in Teams - und welche - wirklich wichtig? Wann ist Homogenität auch ok? Welche anderen Gelegenheiten und Plattformen eignen sich für wechselseitigen Wissensaustausch und gemeinsame Arbeit von Vertretern und Vertreterinnen unterschiedlicher Altersgruppen in Organisationen?

Brainmap mit zahlreichen Stichwörtern. Im Zentrum ist "Arbeitskräfte ü50", davon zweigen elf Themenlinien ab, die logisch auf verschiedenen Ebenen liegen, aber immer wieder auch miteinander verbunden sind.

Traditionell kümmerte sich der Betriebsarzt um schädigende Auswirkungen von Arbeit. Vor rund 30 Jahren verschob sich der Fokus in Richtung Prävention von Beinträchtigungen im Job.

HR-Fachleute entwickeln immer wieder Initiativen und tragen menschen- und gesellschaftsfreundliche Konzepte an die Linienverantwortlichen heran. Selten ist das Management abweisend, oft ohne Gehör, manchmal kooperativ. Warum ist das so? 

Zwei Entwicklungsrichtungen sind für Mitarbeitende (auch um 50) wichtig:

- Weiterbildung als Anpassung an Neuerungen im Tätigkeitsfeld

- Weiterbildung als Vehikel zum Umlernen, Umsteigen und allenfalls als Basis für einen neuen Start in andere berufliche Aktivitäten.

Der demografische Wandel, die fitten 60plus und das längere Verweilen in der Arbeitswelt machen Personalarbeit und Führung in einer Linienfunktion wieder spannend: Neue Themen fordern die Kreativität heraus.

Anregungen, Fakten und Ideen zum aktuellen Gestaltungsspielraum im Übergang vom Arbeitsleben in den Ruhestand von Prof. Dr. iur. Thomas Gächter.

Gibt es denn Chancen - offene Türen oder Türchen - für Erwerbspersonen nach 50 auf dem Arbeitsmarkt? Wo genau? Dürfen Reifere noch an einen Wechsel denken? Womit müssen sie rechnen, wenn sie den Job verlieren? 

Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?

Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?

für verlängerte Erwerbsbiografien

Die Arbeitspsychologin Stephanie Sandig stellt die Ergebnisse ihrer Befragung über mögliche und unerwünschte Weiterbeschäftigung im Rentenalter bei Erwerbstätigen ü55 in der Schweiz vor.

und wie bewährte Mitarbeitende an Wert verlieren können

Nehmen wir die Abläufe genauer unter die Lupe, die zum "Ausschwitzen" von Arbeitskräften führen, spielen Vorgesetzten-Wechsel eine wesentliche Rolle.

... und ein paar Hinweise auf Marktlücken

Berufliche Entwicklung basiert auf auf wachsender oder erweiterter Kompetenz. Wer sich jobmässig verändern will, dem helfen formale Bildungsnachweise. Das gilt auch für reifere Personen, die im Hinblick auf weitere Berufsjahre den Boden ihrer Kenntnisse stabiler bauen möchten.

Ein Modell, um den Dialog zwischen Mitarbeitenden in Gang zu bringen. Der wichtigste Austausch von Knowhow, Know how to do und Orientierung läuft über Beziehungen, selten via formale Kurse oder Lektüre. Intergenerationell bedeutsames Wissen hat vor allem "Umgang mit", Herangehensweisen, Einschätzungen, Zusammenhänge, Personenkenntnis, Hintergrundinformationen usw. zum Inhalt, kaum je nacktes Faktenwissen.

oder abspringen, solange das Sprungbrett federt

Die eigene "Employability" sollte nach Meinung von Arbeitsmarktexperten alle Erwerbstätigen beschäftigen, die seit geraumer Zeit gleiche Aufgaben am selben Platz erledigen.

Seit rund 30 Jahren befassen sich Politik und Arbeitswelt mit dem Thema nicht homogener Personenkreise in Organisationen und im öffentlichen Leben.

Schritt halten mit den neuen Konzepten des Bundesrates

Nachdem Bundesrat Alain Berset im November 2012 sein Reformprojekt lanciert hat, beschäftigt das Thema Sozialversicherungen verschiedene politische Akteure und Medien. Prof. Thomas Gächter, Sozial- und Staatsrechtler der Universität Zürich, plädiert vor allem für mutige Reformen bei der betrieblichen Vorsorge, wo die Gestaltungsspielräume beträchtlich sind. 

Best Practice in Schweizer Unternehmen

Drei Silberfuchs-Mitglieder geben Einblick in vorbildliche Projekte im Umgang mit älteren oder (zeitweilig) leistungsbeeinträchtigten oder überzähligen Mitarbeitenden.

Verschiedenen Lebenslagen angemessen

Eine neue Studie des Bundesamtes für Sozialversicherungen zeigt, dass 34 % der Bevölkerung über das ordentliche AHV-Alter hinaus arbeiten, rund 43 % vor dem regulären Pensionsalter aus dem Erwerbsleben austreten und nur 23 % zum gesetzlich vorgesehenen Zeitpunkt in den Ruhestand wechseln.

Entwicklungsimpulse für Mitarbeitende 50+

Produktive Lernimpulse regen zur Revision des Selbstbildes und zur Schärfung des persönlichen Profils an, nützen erfahrenen Personen, ihre aktuellen Qualitäten wahrzunehmen und gezielt in die Arbeitssituation einzubringen und sie stossen zur Reflexion einengender Vorstellungen vom eigenen Alterungsprozess an.

Die meisten „Silberfüchse“ zählen eher zu den „Digital Immigrants“ denn zu den „Digital Natives“.

Gerade ü50 überlegen sich oft lange, ob sie beispielsweise ein Facebook Account eröffnen sollen. Der Umgang von Silberfüchsen mit den aktuell hypen Social Media stand im Zentrum des Meetings.

Modell Spektrum

In jeder Unternehmung, sei sie öffentlich oder privat, ist ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeitenden auf der Suche nach einem stimmigen Einsatzbereich. Es geht sowohl um Personen zu Beginn ihrer beruflichen Laufbahn als auch um bewährte Fachleute, die jenseits von 45 innehalten und nochmals wählen wollen oder aus strukturellen, konjunturellen oder gesundheitlichen Gründen nochmals wählen müssen.

Wortlose Denkanstösse

2012, das europäische Jahr des aktiven Alterns und der Solidarität zwischen den Generationen beflügelte uns, das Zusammenwirken verschiedener Generationen auf eine unkonventionelle Art zu thematisieren.

Dass Berufsleute über 50 unablässig lernen sollten, dies grundsätzlich auch können und dass viele entsprechend interessiert sind, darüber herrscht weitherum Konsens.

Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass das Leistungsvermögen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ganz speziell ü50, ganz wesentlich von der Qualität ihrer Beziehung zu Vorgesetzten bestimmt wird.

Die Firma ArcelorMittal in Bremen hat eine vorbildliche Pioniereinrichtung realisiert, die wir uns vom Gründer und Leiter Olaf Gayk vorstellen lassen. Es geht um eine Abteilung im Sinne eines „Jungbrunnens“, die produktive Leistungen erbringt, ihre Kosten deckt und die Regeneration und Neuorientierung von Personen mit Produktivitätsproblemen zum Zweck hat.

Neue Aufgaben für Mitarbeitende mit Produktivitätsproblemen

Was für Arbeitsplätze können Firmen und öffentliche Verwaltungen innerlich emigrierten Mitarbeitenden oder Rekonvaleszenten nach gesundheitlichen Krisen anbieten?

Langjährigkeit und damit verbundener Motivations- und Kompetenzabbau ist das grösste Problem reiferer Arbeitskräfte und der sie beschäftigenden Unternehmen. Dynamische Laufbahnentwicklung und Beweglichkeit fördernde Personalentwicklung bis zum Ende der Erwerbsarbeit sind sozusagen das gesunde Gegengift.

die Plastizität des Gehirns

Der renommierte Neurobiologe Prof. Dr. Lutz Jäncke weiss aufgrund eigener aktueller Forschung viel übers Funktionieren des Gehirns und die Veränderungen menschlicher Leistungsfähigkeit im Lauf des Lebens. Er geht der Frage nach, ob das Gehirn auch im hohen Alter fit bleibt.

Ältere Menschen benötigen oder erwarten/verlangen/schätzen zum Teil andere Produkte, Infrastrukturen und Dienstleistungen als beispielsweise junge Erwerbstätige oder Kinder.

In allen Unternehmen arbeiten Menschen unterschiedlichen Lebensalters. Wer auf optimale Kooperationen und Resultate bedacht ist, berücksichtigt die verschiedenen Voraussetzungen der „Generationen“, wenn es ums Organisieren, Führen und Begleiten von Mitarbeitenden geht.

Meist stehen an den Silberfuchs-Meetings Einzelaspekte generationengerechten HR-Managements im Fokus und werden vertieft ausgelotet. Im März 2010 ging es um Integration aller wichtigen Dimensionen mit dem Ziel, ein Gesamtbild zu entwickeln. Erarbeitet wird ein Inventar aller sinnvollen Massnahmen und Praktiken, die im Zusammenspiel eine generationengerechte Personalpolitik ausmachen.

über Veränderungen im Zuge des Älterwerdens

Älter werdende Mitarbeiter gewinnen im Zuge ihrer Reifung an Kompetenz, auf manche Fertigkeiten ist Verlass bis weit ins Rentenalter hinein, doch andere Dimensionen der Leistungsfähigkeit können schwinden. Die weit verbreiteten Vorstellungen von Menschen ü50 sind unglücklicherweise oft von Defiziten geprägt - Defizite, die mit der Realität wenig zu tun haben. Um überkommene Altersbilder und Stereotypen zu entkräften, kümmern wir uns um präzise Fakten.