Personalmanagement

Umfragen sprechen von 35% aller Beschäftigten zwischen 50 und 65, die teilzeitlich über das gesetzliche Rentenalter hinaus arbeiten möchten und von 5%, die vollzeitlich weiter arbeiten möchten. Effektiv sind heute jedoch erheblich weniger Personen auch nach dem Alter 64/65 weiter angestellt. Erfahrene Personen müssen demzufolge sehr aktiv beworben werden, damit sie (weiter) arbeiten. In einem Austausch von Praktikern haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wieso dies so ist und wie Unternehmen/Organisationen das Potenzial besser nutzen könnten. Der Bedarf bei den Unternehmen ist offensichtlich vorhanden, aber unsere Experten stellen fest, dass der Leidensdruck bei den Unternehmen/Organisationen noch zunehmen muss, bevor sie dieses Potenzial professioneller nutzen. Anpassungen bei den arbeitsvertraglichen Bedingungen und im PK-Reglement reichen nicht aus. Ein Unternehmen hat z.B. das Pensionierungsalter durch ein Referenzalter im PK-Reglement ersetzt und das Arbeitsverhältnis wird erst mit Erreichen des 70 Altersjahres automatisch aufgelöst. Gleichwohl liegt das mittlere Pensionierungsalter bei 61.

Damit jemand nach 65 im Berufsleben bleibt, braucht es nicht bloss das Können, sondern auch das Wissen über das Können sowie das Wollen und das Dürfen. Das Wissen über die reglementarischen Möglichkeiten und über konkrete Arbeitsinhalte nach 65 muss frühzeitig bei den Arbeitnehmenden ankommen. Wann ist individuell unterschiedlich, aber der Pensionierungs-vorbereitungskurs ein Jahr vor dem reglementarischen Rücktrittsalter ist definitiv zu spät. Viele beschäftigen sich bereits im Alter 55 mit dem Thema. Das Wollen kann finanziell begründet sein oder emotional (Freude am Arbeitsinhalt, an der Integration in ein gutes Team, an den Herausforderungen und an den Möglichkeiten Neues zu lernen und sich weiter zu entwickeln). Und das Wollen ist bloss in wenigen Fällen ein Müssen. Je mehr die Arbeit vor 65 ein Müssen war und die Arbeit keine positiven Emotionen mehr auslöste, desto geringer dürfte das Wollen sein, wenn man nun nicht mehr muss, weil der finanzielle Druck und der gesellschaftliche Druck (Arbeitslosenversicherung, AHV-Beitrag auf dem Vermögen, etc.) weggefallen sind. Und schliesslich gibt es einen gesellschaftlichen Druck gegen das Arbeiten nach 65 (z.B. von einzelnen  Gewerkschaften und Personalverbänden) oder aus dem persönlichen Umfeld («wieso kann er/sie es nun nicht geniessen endlich nicht mehr arbeiten zu müssen»).

Was können Unternehmen/Organisationen tun? Für die Erarbeitung von Lösungen differenzieren wir in drei Dimensionen:

  • Muss jemand primär aus finanzieller Notwendigkeit weiter arbeiten oder will er/sie wegen der positiven Erfahrungen weiter arbeiten?
  • Beschäftigt das Unternehmen/die Organisation eigene Mitarbeitende nach 65 weiter oder werden zum Decken des Bedarfs auch erfahrene Personen vom Arbeitsmarkt eingestellt?
  • Befindet sich das Unternehmen/die Organisation am Beginn einer Umstellung oder hat das Unternehmen/die Organisation bereits viele erfolgreiche Beispiele und Erfahrungen mit Mitarbeitenden im Alter 65plus?

Die erarbeiteten Lösungen folgen einem Phasenablauf wie folgt

  1. Bedarf des Unternehmens/der Organisation bestimmen
  2. Anzusprechende Zielgruppe(n) festlegen
  3. Bedürfnisse der Zielgruppe(n) erfassen
  4. Konkrete Angebote erarbeiten
  5. Zielgruppe(n) über das Angebot informieren
  6. Spezifische Angebote mit anderen Marketingaktivitäten integrieren

(die Lösungen sind vorläufig nur für Mitglieder zugänglich)

Wie empfiehlt die Chefin dem Kunden einen 60jährigen Elektromonteur? Ist er ein alter Handwerker, ein Senior-Mitarbeiter oder ein erfahrener Fachmann? Vermittelt der Hinweis aufs kalendarische Alter Information über seine Fähigkeiten? Sind Anspielungen auf seinen Jahrgang überhaupt sachdienlich oder nötig?

Stereotypen vereinfachen unser Leben und helfen uns schnelle Entscheidungen zu treffen. Sie sind uns im Zeitpunkt des Entscheides nicht bewusst, können aber bewusst gemacht werden. Sie ordnen kognitiv bestimmte Verhaltensmerkmale einer sozialen Gruppe zu. Die Zuordnung kann in vielen Fällen korrekt sein, im Einzelfall kann sie aber auch völlig falsch sein.

Die kürzlich veröffentlichte zweite Swiss Life-Studie («Länger leben – länger Arbeit geben?») hat aufgezeigt, dass Diskriminierung auf Grund des Jahrgangs in der Arbeitswelt weitgehend an der Tagesordnung ist und dass diese Diskriminierung sogar von einem Fünftel der Unternehmen offen gelebt wird. Im Silberfuchs-Meeting vom 10. November 2021 haben wir uns mit den Hintergründen und mit den Massnahmen beschäftigt, wie diese Diskriminierungen reduziert oder gar vermieden werden können.

Als praktisches Firmenbeispiel zeigte der Geschäftsführer von Consenec AG (www.consenec.ch), Ingo Fritschi, auf, was vor über 20 Jahren zur Gründung dieses Unternehmens führte, das nur very experienced persons in der Altersgruppe ~60-70 beschäftigt. Die Zufriedenheit der Beschäftigten in diesem Unternehmen ist hoch, die Kunden schätzen das Angebot und die Trägerfirmen (ein geschlossener Kries) stehen auch nach vielen Jahren noch hinter der Idee. Das Modell als solches ist nicht auf die Mitgliedfirmen des Club ExtraZeit übertragbar (wegen des kleinen Kreises der Anspruchsberechtigten, wegen der speziellen Finanzierung), aber einige Grundgedanken sind doch von Interesse.

Wann startet der Pensionierungsprozess (der vielleicht einen andern Namen braucht)? - Welche Ziele/Resultate wollen Unternehmen im Pensionierungsprozess anpeilen und erreichen? - Welche Inhalte/Themen sollen Platz finden in einem Programm? - Welche Etappen umfasst der Prozess? - Teilnehmende - Thema & Didaktik - Einkaufen oder selbst entwickeln? - Budget

Im dritten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit und dem ersten physisch durchgeführten Meeting wurden folgende Themen behandelt:
1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden
2. Praxisbeispiel von Kübra Varan, Personal- und Organisationsentwicklung, Stiftung Diakoniewerk Neumünster/Schweizerische Pflegerinnenschule
3. Input und Diskussion zur SwissLife-Studie «Länger leben – länger arbeiten»
4. Input und Diskussion zum Thema Kommunikation
5. Vereinbarungen für das nächste Meeting

 

Larissa Jäger, Mitarbeiterin bei «forma futura», einer Zürcher Vermögensverwaltung mit ausgezeichnetem Ruf als verlässliche nachhaltige Akteurin im Finanzsektor, führt in die Thematik sozialer Nachhaltigkeit und die interdisziplinäre Arbeit ihres Expert:innenteams zur Einschätzung nachhaltigen Handelns von Unternehmen ein. Ihre Präsentation ist ebenfalls zugänglich.

Im zweiten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt:
1. Kurzer Statusbericht der Teilnehmenden (Michel-Alder)
2. Fragen/Bemerkungen zum Bericht vom ersten Meeting vom 21. Januar 2021 (Lichtsteiner)
3. Praxisbeispiele Allgemeine Bundesverwaltung (Breu/Ingold)
4. Statistiken/Studien: Langfriststudie Axa (Michel-Alder)
5. Spannungsfeld Weiterbeschäftigung/Einstellung von erfahrenen Personen und Rekrutierung von jüngeren Personen (Lichtsteiner)
6. Nächstes Meeting

Im ersten offiziellen Treffen des Clubs ExtraZeit, das wegen der Covid19-Massnahmen virtuell via Zoom stattfand, wurden folgende Themen behandelt:
1. Vorstellungsrunde der Teilnehmenden
2. Diskussion des vorgeschlagenen Mission Statement
3. Praxisbeispiel MGB
4. Praxisbeispiel Expertenorganisationen
5. Diskussion der vorgeschlagenen Themen
6. Festlegung des weiteren Vorgehens

Sich gesund zu fühlen, ist in allen Laufbahnphasen eine wichtige Voraussetzung, um engagiert und produktiv beruflich tätig zu sein. Sind für Erwerbstätige mit bereits langjähriger Erfahrung besondere Voraussetzungen nötig? Was können die Verantwortlichen dazu beitragen? Welche Massnahmen sind zielführend, wenn es darum geht, vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu minimieren? Und wie beeinflussen sich Gesundheit und Arbeit ganz generell wechselseitig? (Dass z.B. Arbeitslosigkeit krank macht, ist vielfach belegt.)

 

Diese und weitere Fragen diskutierten Dr. Isabel Baumann und Jasmine Suter mit den Silberfüchsen im Januar-Meeting. Isabel Baumann lehrt und forscht am Departement Gesundheit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Jasmine Suter arbeitet im Betrieblichen Gesundheitsmanagement einer Schweizer Hochschule.

Sein Leitsatz: „Wir konzentrieren uns auf die Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem die Mitarbeitenden aller Generationen engagiert einen positiven Beitrag ans Unternehmen leisten, sich entwickeln und das Beste aus ihren Fähigkeiten herausholen können.“ 

Bruno Weissen, Head HR Basel & Kaiseraugst beim Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche AG

Vor rund sechs Jahren hat Silberfuchs die Hypothese formuliert (und zusammen mit verschiedenen Arbeitsgebern überprüft), dass Erwerbstätige Mitte 50 aus drei Gründen unfreiwillig aus ihren Jobs rutschen: Reorganisationen, Aufgabe/Verlagerung von Arbeitsplätzen und Vorgesetztenwechsel. Bei gegen 50% aller überprüften Fälle war ein/eine neue Chefin der Trennungsgrund. Übernimmt eine andere Person den Lead, wird die Truppe mit frischen Augen examiniert, gewachsene Beziehungen verlieren ihre Bedeutung, das Leistungs- und Sympathiepotential wird neu beurteilt und vielleicht hat der oder die Neue ja schon eine Vertrauensperson im Rücken, die gern auch wechseln und nachrücken möchte. Der Hase läuft auch in die umgekehrte Richtung: Bewährte Kräfte wägen die neue Chefin/Chef, finden zu wenig Gewicht oder Kooperationspotential und verabschieden sich. Besonders anspruchsvoll sind neue Vorgesetzte für bewährte Kräfte, wenn sie deutlich jünger sind. Warum eigentlich?

Zwei kritische Entwicklungen überlagern sich bei der Personalgewinnung und -einstellung: Einerseits ersetzen verschiedene neue technische Möglichkeiten und Algorithmen die direkte Begegnung zwischen Personen, andererseits beklagen sich Junge und Ältere beim Bewerben über geringere (unfaire?) Chancen, weil Vorurteile und fixe Vorstellungen über ideale Kandidierende dominieren.

Anspruchsvoll, wichtig, leider zu oft als Belastung für Vorgesetzte und Angestellte erlebt: das Mitarbeitergespräch. In den meisten Unternehmen setzen sich Führende und Geführte einmal jährlich unter vier Augen zusammen, um über Zielerreichung, Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten, Führung und Arbeitsklima austauschen. Beabsichtigt sind dabei ein Motivationsschub, aber auch Feedback zu den Arbeitsbedingungen, um Verbesserungen einzuleiten. Ungern steigen Chefs und Chefinnen mit leeren Händen in MAGs ein, wenn sie weder höheres Salär noch Beförderung im Angebot führen, sondern Wertschätzung und Impulse bei äusserlichem Stillstand zu vermitteln haben; das ist bei reiferen Mitarbeitenden oft der Fall. 

Einmal mehr näherten wir uns der Personalpolitik aus der Helikopterperspektive und nahmen umfassende Konzepte ins Blickfeld. Was erwarten wir von demografie-sensiblen Arbeitgebenden? Weil allen bewusst ist, dass gängige Prozeduren und Verhältnisse Personen zwischen 25 und 40 bevorzugen, erlauben wir uns auch konstruktive Fantasien und Wünsche. 

HR-Fachleute entwickeln immer wieder Initiativen und tragen menschen- und gesellschaftsfreundliche Konzepte an die Linienverantwortlichen heran. Selten ist das Management abweisend, oft ohne Gehör, manchmal kooperativ. Warum ist das so? 

Der demografische Wandel, die fitten 60plus und das längere Verweilen in der Arbeitswelt machen Personalarbeit und Führung in einer Linienfunktion wieder spannend: Neue Themen fordern die Kreativität heraus.

Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?

Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?

und wie bewährte Mitarbeitende an Wert verlieren können

Nehmen wir die Abläufe genauer unter die Lupe, die zum "Ausschwitzen" von Arbeitskräften führen, spielen Vorgesetzten-Wechsel eine wesentliche Rolle.

Seit rund 30 Jahren befassen sich Politik und Arbeitswelt mit dem Thema nicht homogener Personenkreise in Organisationen und im öffentlichen Leben.

Verschiedenen Lebenslagen angemessen

Eine neue Studie des Bundesamtes für Sozialversicherungen zeigt, dass 34 % der Bevölkerung über das ordentliche AHV-Alter hinaus arbeiten, rund 43 % vor dem regulären Pensionsalter aus dem Erwerbsleben austreten und nur 23 % zum gesetzlich vorgesehenen Zeitpunkt in den Ruhestand wechseln.

Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass das Leistungsvermögen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ganz speziell ü50, ganz wesentlich von der Qualität ihrer Beziehung zu Vorgesetzten bestimmt wird.

Langjährigkeit und damit verbundener Motivations- und Kompetenzabbau ist das grösste Problem reiferer Arbeitskräfte und der sie beschäftigenden Unternehmen. Dynamische Laufbahnentwicklung und Beweglichkeit fördernde Personalentwicklung bis zum Ende der Erwerbsarbeit sind sozusagen das gesunde Gegengift.

Meist stehen an den Silberfuchs-Meetings Einzelaspekte generationengerechten HR-Managements im Fokus und werden vertieft ausgelotet. Im März 2010 ging es um Integration aller wichtigen Dimensionen mit dem Ziel, ein Gesamtbild zu entwickeln. Erarbeitet wird ein Inventar aller sinnvollen Massnahmen und Praktiken, die im Zusammenspiel eine generationengerechte Personalpolitik ausmachen.